Harminc éve minden hajnalban ő gyújtja be a kemencét.
I. felvonás · A süllyedés
A legjobb pékje felmondott. Megint.
A tulajdonos harminc éve építi a céget. Végigdolgozta az életét: hajnali kelések, hétvégék a műhelyben, minden forint visszaforgatva. A kilencvenes években elég volt a szorgalom – és ő szorgalmasabb volt mindenkinél.
Aztán a piac megváltozott és a számok lassan, alattomosan fordultak ellene. A jó pék ma bárhol megkeresi a 500-600 ezer nettót. Ő max. 400-at tud adni – és azt sem teljesen bejelentve. Ezért aki jó, az elmegy. Aki marad, azt fegyelmezni sem meri, mert nincs helyette másik.
Este az asztalnál számol. Harminc év munka után a saját cégéből neki már nem marad semmi.
Kifelé még minden rendben: forognak a kemencék, telnek a polcok, „megy a bolt”. Belül viszont a cég a saját tartalékait éli fel. És a tulajdonos érzi – csak azt nem tudja, hol kezdje.
„Azt várta tőlem, hogy oldjam meg a HR-problémáit. Találjak neki jó embereket.
Csakhogy a HR-probléma tünet volt – a baj a cég alapjaiban lapult."
II. felvonás · A számok nem hazudnak
Aztán jött a cégátvilágítás. És a sokk.
Az első lépés nem tanácsadói bölcsesség volt, hanem alapos számszaki elemzés. Amikor a tulajdonos meglátta az eredményt, percekig nem szólalt meg:
A diagnózis kegyetlen volt - ha nem lép, egy éven belül bezárhatja a céget.
Nagyon nehéz megélni, hogy amit valaki harminc évig épített, azt most alaposan fel kell forgatni. De a számok nem hazudnak. A kérdés már csak az volt: van-e bátorsága és elszántsága meghozni a megfelelő döntéseket?
A vevők 75%-a hozta a forgalom
Viszont a költségek 47%-át vitte.
0
%-át
500 gyártott termékből 250 a forgalomból hozta a
Miközben a költségek 38%-át vitte és szétaprózta a termelést, rontva a hatékonyságot.
0
%-át
A dolgozók bére a munkaerőpiaci átlaghoz képest
Miközben nem voltak teljesen bejelentve!
-
0
%
A tulajdonosok nyeresége 30 év kemény munka után
0
Ft
A diagnózis kegyetlen volt: ha nem lép, egy éven belül bezárhatja a céget.
Nagyon nehéz megélni, hogy amit valaki harminc évig épített, azt most alaposan fel kell forgatni. De a számok nem hazudnak. A kérdés már csak az volt: van-e bátorsága és elszántsága meghozni a szükséges döntéseket?
III. felvonás · A fordulat
Nem huszárvágások kellettek, hanem az alapoktól újragondolni a céget
A következő három évben szisztematikusan, lépésről lépésre építettük újjá a céget – a stratégiától a kemencékig. Ezek voltak a legfontosabb döntések:
1. Új üzleti stratégia: irány a minőségi piac
Több bért kifizetni csak jelentős áremelésből lehet. A cél: három év alatt 50%-os áremelés – az olcsó tömegtermékek helyett prémium minőséggel, olyan vevőknek, akik ezt hajlandók megfizetni.
A cég ezt 3 év alatt 7 lépcsőben hajtotta végre.
2. A vevők 75%-ának leépítése
A viszonteladók háromnegyede a forgalom 3,4%-át hozta, viszont a költségek jóval nagyobb részét vitte – és nem volt érdekelt a drágább, minőségi termékek eladásában. A hangsúly a saját boltokra került, ahol a minőséget meg is lehet fizettetni.
3. A GYÁRTOTT termékek felének megszüntetése
A 500 termékből 250 csak szétaprózta a termelést. A karcsúsított portfólió + Lean-alapú termelésszervezés eredménye: 50%-kal több termelés ugyanazzal a létszámmal, jóval kevesebb túlórával.
4. Beruházás – de csak ami 1-2 éven belül megtérül
Költséghatékonyan minőséget gyártani 20-30 éves gépekkel nem lehet. A technológiaváltás ráadásul a munkaerő problémát is enyhítette: a fagyasztott termékeket nappali műszakban is lehet gyártani – bizony hiába tradicionálisan éjszakai munka péké, ma már egyre kevesebben akarnak hajnalban kelni.
5. Új tudás IMPORTJA: vezetők kívülről
Felvettünk egy máshol már prémium bolthálózatot felépítő kiskereskedelmi vezetőt, továbbá egy szakirányú végzettségű termelésvezetőt. A „melósból” kiemelt vezetőkön túlnőtt a kabát – az új rendszert ők nem tudták volna felépíteni, de szakértő és mentoráló vezetés alatt működtetni már igen.
6. Nyugat-európai színvonalú arculat és marketing
Új márka, új weboldal, új bolti arculat és belsőépítészet – mert a prémium minőséget prezentálni is tudni kell, különben senki nem fizeti meg.
IV. felvonás · Három évvel később
Ugyanaz a kemence. Egészen más cég.
1. Bérek = piaci szint
A cég már munkaerőpiacon versenyképes béreket tud fizetni, ráadásul 100%-ig bejelentve.
2. Toborzás
A piaci béreknek köszönhetően elhárultak az akadályok a toborzás elől, mert a jó pékek nagy részének eszébe sem jut külföldre menni, ha itthon is megkapja a piaci bért, továbbá nappali műszakban dolgozhat.
3. Új koncepciójú bolt forgalma / nyeresége – 4x / 10x
A boltok felújítására és az új koncepcióra átalakításra költött 20-30 millió Ft beruházás 1 éven belül megtérült.
4. Tulajdonosi nyereség
A cég stabilan nyereséges és osztalékot fizet a tulajdonosoknak úgy, hogy már alkalmazott ügyvezető vezeti a céget!
A pékség ma is minden hajnalban süt. Csak most már megéri.
Nem csoda történt és nem is három hónap alatt. Három év kemény következetes munkája – világos stratégiával, kimért lépésekkel és két tulajdonossal, aki mertek dönteni.
Ismerős a történet?
Ez nem egy pékség, hanem vállalkozások ezreinek a története
Iparágtól függetlenül ugyanazokat a tüneteket látom kis- és középvállalkozásoknál. Ha az alábbiakból kettő-három igaz a cégedre, akkor nem HR-problémáid vannak – hanem strukturális és stratégiai problémád, aminek a HR csak a tünete:
15-30%-kal a piaci bér alatt fizetsz és részben zsebbe – mert nincs miből többet adni.
A toborzás nem működik: hirdetsz, de jó jelentkező alig van – és aki jó, az többet kér, mint amit adni tudsz.
Nem mered elküldeni a problémás, alacsony munkamorálú embereidet, mert nincs helyettük utánpótlás.
Már a sokadik marketing ügynökséggel dolgoztok, de egyik sem tudok növekedést elérni.
Tulajdonosként neked már nem marad nyereséged – a cég éveid munkáját éli fel.
Te dolgozol a legtöbbet a cégben, mégis egyre inkább úgy érzed: kicsúszik a kezedből.
A rossz hír: ezek a cégek külső segítség nélkül jellemzően 1-3 éven belül felélik a tartalékaikat. A jó hír: amíg a cég hitelképes, addig van kiút.
A szolgáltatás
Válságmenedzsment – ugyanaz a folyamat, amivel a pékséget is megfordítottuk
Nem tüneteket kezelek, hanem a kiváltó okokat oldom meg. Őszinte leszek: ez nem 3 hónapos csodakúra, hanem 2-3 éves, alapos újjáépítés. Viszont a végén a céged piaci bért fizet, teljesen legálisan működik – és neked is újra lesz nyereséged.
1. fázis
Cégátvilágítás – a diagnózis
Alapos számszaki elemzés: melyik vevő, termék és tevékenység termel valójában, és melyik viszi a pénzt. Itt derül ki feketén-fehéren, hol folyik el a jövedelmezőség – és mennyi mozgástér maradt.
2. fázis
Válságstratégia – a terv
Mit építünk le és mit építünk fel helyette: célpiac, árazás, termékportfólió, értékesítési struktúra, szervezet. Konkrét számokkal, ütemezéssel és megtérüléssel – nem elméleti prezentációval.
3. fázis
Végrehajtás – veled együtt
Nem hagylak magadra a tervvel: ott vagyok az átszervezésben, a kulcsvezetők felvételében, a folyamatok és a termelés újjászervezésében – amíg a számok vissza nem igazolják a fordulatot.
Őszintén
Ez a munka nem való mindenkinek – és ezt előre megmondom
Akkor tudok segíteni, ha…
- a céged még hitelképes – a fordulathoz megtérülő beruházások is kellenek,
- tulajdonosként kész vagy nehéz döntéseket meghozni: vevőket, termékeket, akár embereket is elengedni,
- el tudod fogadni, hogy ez 2-3 éves munka, nem varázsütés,
- valóban változást akarsz – nem csak megerősítést, hogy „minden rendben lesz”.
Nem vállalom el, ha…
- a cégben „szent tehén” van: sógor, koma, családtag, akihez nem lehet hozzányúlni – egyetlen ilyen ember is megbuktat bármilyen cégfejlesztési programot,
- csodaszert vársz, ami 3 hónap alatt, fájdalom nélkül old meg mindent,
- a cég már menthetetlen – de ezt az első konzultáció után őszintén megmondom, ingyen.
Ez egyben a garanciád is: csak olyan projektet vállalok el, amiben magam is hiszek. Ha úgy látom, hogy a cégedben nincs meg a fordulat feltétele, azt az első beszélgetés végén kimondom – nem fogok éveken át tanácsadói díjat számlázni egy menthetetlen helyzetre.
Ki mondja mindezt?
Kelkó Tamás, üzletfejlesztési tanácsadó
1993 óta dolgozom tanácsadóként: az első 7 évben fejvadászként, 1999 óta üzletfejlesztési szakértőként segítek magyar cégeknek leküzdeni a növekedéssel – és a válsággal – járó akadályokat. Több mint 33 éve élek a vállalkozói világban, ezért nemcsak a tüneteket látom, hanem a mélyebb összefüggéseket is.
Van egy mérnöki beütésem: nem szeretek tüneteket kezelni. A problémák valós, kiváltó okát szeretem megoldani – akkor is, ha az kényelmetlen igazságokkal jár.
Ügyfeleim voltak többek között
- Food Express
- Biopont
- Raiker
- Sprinter Futárszolgálat
- Manna HoldingZ rt.
- JátékNet.hu
- Számlázz.hu
- Buildext