Toborzás 0.0 avagy mi múlik a megfelelő munkatársaid megtalálásán?

Gondolom, kedves olvasó először azt kérdezed, hogy mi a „kutyafüle” az a toborzás 0.0? Megnyugtatlak, nem tört rám semmilyen furcsa misztikus rejtélyesség új év alkalmából, egyszerűn csak gyűlik bennem már régóta valami, ami éppen most tört fel, és amire ez az elnevezés találó, és amiért a 2012-es évindító blogbejegyzésem lényegesen hosszabbra sikerült a szokásosnál.

Az egész ott kezdődik, hogy ma rendkívüli kihívást jelentő gazdasági környezetben kell működnie szinte minden vállalkozásnak, vállalatnak, csúnyán, de lényegre törőbben fogalmazva, „széllel szemben kell tudni pisilni”. Ilyenkor úgy gondolom az a helyes magatartás, hogy igyekezzünk mindent, amit csak lehet jobban csinálni, mint eddig, pl. az új munkatársak toborzás-kiválasztását is.

Ehelyett lépten-nyomon mit látok?

Már a munkaerő toborzás-kiválasztás fontossága is el van bagatelizálva, pedig rengeteg emberi, szervezeti és menedzsment probléma egyértelműen itt gyökeredzik. Akinek van, vagy lesz legalább egy beosztottja, annak az új munkaerő kiválasztása létkérdés, nem véletlen, hogy nemzetközi felmérések szerint is a vezetők problémáinak 80% a beosztottaikkal kapcsolatban van!

Visszatérve a furcsa 0.0-ás jelölésre, ez a szoftveriparból ered, ott szokták a különböző verziójú szoftvereket így jelölni, de náluk 1.0-nál kezdődnek a verziók.

A nulla-pont-nulla ebben a kontextusban az alapokat jelenti, azokat a dolgokat, amelyeknek még az előtt meg kell lenniük, mielőtt elkezdődne egy új munkatárs toborzása. Vádoltak már engem páran azzal, hogy túl holisztikusan közelítem meg a témát, azaz olyan összefüggéseket látok bele, mint amilyenek az összeesküvés elméletek, miközben a toborzás-kiválasztás valójában egy egyszerű dolog.

Ebben a blogbejegyzésben most pár példán keresztül megmutatom a „nagy összefüggéseket”, főleg azt, hogy vezetőként mennyi pénzt veszíthetsz egy új munkatárs felvételén. Szerintem akár egy cég sorsa is múlhat rajta, mint ahogy azt a következő példák jól mutatják, de minimum az adott vezető sorsát pecsételi meg egy ímmel-ámmal vagy slendrián módon végzett munkatárs keresés és -kiválasztás. 

Multiknál

Sok multinál a szakmai vezetők elintézik annyival a toborozást, hogy leadják a hr-nek a megrendelést egy általuk elképzelt munkatársról, és az kicsit sem zavarja őket, hogy:

• a munkaerőpiacon egyáltalán létezik-e ilyen ember?
• meg tudják-e fizetni?
• a nekik megfelelőm ember akar-e egyáltalán hozzájuk jönni dolgozni?
• a nekik megfelelő ember számára kielégítő-e szakmailag a felkínált munka?
• egyáltalán olyan emberre van és abba a munkakörbe szükségük?

és még lehetne sorolni a kérdéseket, amelyek megválaszolása nélkül esély sincs jól teljesítő munkatársat felvenni, kivéve, ha a hr-es úgy ismeri:

• a szervezet,
• a valódi elvárásokat,
• a cégstratégiát
• és a vezetőket, mint a tenyerét,

továbbá meg is tudja őket győzni, hogy olyan embert vegyenek fel, akire valójában szükségük van.

De túl sok a ha, mert a szakmai vezetők jó része úgy gondolja, hogy azért van a hr-es, hogy ezeket a problémákat megoldja. Ja, és persze 2 hét alatt halásszon elő legalább 5 alkalmas jelöltet egy hiányszakmában, miközben ők hetente változtatják a követelményeket vagy azt, hogy akkor kell-e egyáltalán új ember vagy nem.

Kis- és középvállalatoknál

A kkv cégvezetők jó részének fejében valamilyen rejtélyes rituális oknál fogva meg sem fordul, hogy családtagokon, barátokon, ismerősökön kívül akár más is létezik a munkaerőpiacon, ha pedig igen, akkor annak az a legfőbb tulajdonsága, hogy szimpatikus legyen és keveset kérjen fizetésként.

Mivel rendkívül szívemen viselem a magyar vállalkozások sorsát, ezért tavaly hirtelen felindulásból könyvet is írtam erről:

HR-esek, akik maguk sem különben a Deákné vásznánál

A hr szakemberek jó része is megéri a pénzét, mert még arra is lusta, hogy lesétáljon az üzembe, számba vegye, hogy ott milyen folyamatok és munkakörök vannak, azokban a munkakörökben milyen feladatok vannak, és ezekben a munkakörökben eddig milyen emberek váltak be.

E nélkül pedig nem sok esélyük van arra, hogy megfelelő jelölteket prezentáljanak a szakmai vezetők számára, e nélkül pedig nem sok esélyük van arra, hogy a szakmai vezetők respektálják őket, és egyenrangú partnerként kezeljék.

A fejvadászok

A fejvadászok elvileg abból élnek, hogy megtalálják a megfelelő munkavállalókat megbízóik számára, ehelyett sokuknak már azzal komoly gondjai vannak, hogy felfogják milyen emberre is van igazából szüksége ügyfelüknek, ők szívük szerint az első „megfelelőnek látszó” pályázót rásóznák megbízójukra, és már állnának is tovább.

Hosszasan lehetne sorolni, hogy ki milyen hibákat szokott elkövetni, de nem ez a lényeg, hanem az, hogy valahol egyikük sem úgy kezeli az új munkatársak toborzás-kiválasztását, mint amennyire a fontossága, jelentősége megkövetelné.

Miért, mi múlik rajta?

• Egy vezető teljesítménye, megítélése kizárólag a beosztottai teljesítményén múlik!

• Egy kis- és középvállalkozás túlélése, nyereséges/veszteséges  működése, és a tulajdonos-ügyvezető fizikai egészsége is kizárólag a beosztottai munkáján múlik!

• Egy hr szakember cégen belüli megítélése, elfogadottsága elsősorban azon múlik, hogy mennyire és milyen minőségben bírja kielégíteni a szakmai vezetők új munkatárs igényeit!

• Egy fejvadász megítélése, szakmai sikere pedig mi máson múlna, mint a kiközvetített ember helytállásán az ügyfél cégnél!

De nézzük meg pár példán keresztül, hogy mire is gondolok pontosan.

Értékesítési vezető toborzás-kiválasztása

Első példa egy értékesítési vezető, 5 beosztott értékesítővel. Multinacionális vállalat, viszonteladó ügyfelekkel, 8 mrd Ft éves árbevételi tervvel! Ez ha leosztjuk, akkor testvérek között is 1,6 mrd Ft jut egy értékesítőre!

Nem gyenge…

Természetesen az életben nem így működik, mert az értékesítők egyrészről nem egyformák, külön-külön piaci szektorokra vannak osztva, amelyek szintén nem egyformák, és az értékesítők között is van, aki már 7 éve, míg van, aki csak 1 éve dolgozik itt, emiatt az elvárások sem egyformák.

Fontos még tudni, hogy ennél a vállalatnál, ha a terv 80%-át nem teljesíti a csapat, akkor minimum az értékesítési vezető kereshet másik állást, de az adott értékesítő is.

Ehhez képest a hr-es túl elfoglalt volt ahhoz, hogy alapos munkát végezzen, fontosabb volt az, hogy megspóroljon 2 napot az interjúk végzésén. Elég jó álláshirdetést írt, elég jó neve is van a cégnek a piacon, ezért volt 183 pályázat. A hr-es ebből mindössze 5-öt talált érdemesnek arra, hogy személyesen is behívja és elbeszélgessen velük 1 órát fejenként.

Hol itt a probléma?

Nekem az a tapasztalatom, hogy ha van 100 pályázat, akkor kb. 20-30 embert kellene megnézni! Igen, tudom, hogy elsőre sokak számára ez döbbenetesen soknak tűnik, de soha, senki nem mondta, hogy a minőségi toborzás megvan 1-2 nap alatt.

Miért kell 100-ból akár 20-30-at is megnézni?

Az emberek többsége, de még a marketing szakemberek többsége sem ért a marketinghez, különösen nem a karrier marketinghez. Egy önéletrajz pedig karrier marketing anyag! Rendkívül ritka, hogy akit a kiválasztás során befutónak találok, annak az embernek a pályázata különösebben felkeltette volna a figyelmem.

Sőt, jó pár rendkívül jó választásom önéletrajzán 5 percet is ültem, azon gondolkodva, hogy behívjam-e egyáltalán? Szerencsére behívtam, így ügyfelünk kapott egy kiemelkedően teljesítő munkatársat.

A másik oldalról rendkívül ritka, hogy már az önéletrajz alapján ígéretesnek tűnő pályázó a befutó!

Tudom, hogy sok munka 20-30 embert megnézni, 1 órát rájuk szánva fejenként, de pl. telefonos interjúval le lehet csökkenteni kb. 15-re, akiket már muszáj személyesen megnézni. Ennél kevesebbre azonban csak rendkívül ritkán. Magyarul 100 pályázóból 30-nak telefonon keresztül felteszünk (vagy az asszisztensünk) 4-5 kérdést, amivel 15-re lehet csökkenteni a létszámot, akikre azonban rá kell szánni 1 órát fejenként, ami 8 óra munkaidővel számolva 2 nap összesen.

A fenti példában a hr-es sajnálta ezt a 2 napot is, ő elintézte 5 órával, majd az egyik közepes jelöltet igyekezett „rásózni” az ügyvezetőre. Ráadásul ezt eljátszotta kétszer is egymás után, majd az ügyvezető megtalált engem, hogy segítsek egy jó értékesítési vezetőt találni.

Ahelyett, hogy új álláshirdetést írtam volna, átnéztem újra a pályázatokat (most már volt 387 db!), közülük 64-et hívott fel kolléganőm telefonon, majd utána 26-al találkoztam személyesen, és végül ott volt közöttük a „tuti” jelölt!

Igen, a kolléganőm dolgozott vele 3 napot, mert nem mindenkit ért el azonnal, és én is 4 napot szinte egyfolytában interjúztam, de az eredmény minket igazolt.

Összefoglalva, egy 8 mrd Ft (de akár 100 milliósnál is) éves árbevételért felelős értékesítési vezető toborzás-kiválasztásánál nem lehet szempont az, hogy:

• a hr-es és akár a leendő főnöke is megspóroljon pár munkanapot a kiválasztás során;
• 1 vagy 2 hónap alatt sikerül-e megtalálni a megfelelő embert, vagy hányszor kell újrahirdetni;
• 1-2 hetet megspóroljunk a referencia ellenőrzés kihagyásával;
• 2 hét vagy 2 hónap a nyertes pályázó munkába állási ideje.

Feltéve a mérleg egyik oldalára a ráfordított energiát, időt, a másik oldalára, pedig hogy milyen üzleti eredmény múlik a keresett emberen, remélem jól látható a kiválasztási procedúra minőségének a súlya, jelentősége.

Pénzügyi asszisztens toborzás-kiválasztása

Na erre mondhatnák sokan, hogy jó-jó, egy milliárdos forgalomért felelős értékesítési vezető kiválasztásának kerítsünk nagyobb feneket, de egy pénzügyi asszisztensen közel sem múlik ennyi.

Igen, a következő példában tényleg nem múlnak rajta milliárdok, csak pár száz millió forint, ami folyamatos kintlévőségként terheli a céget, és jó lenne minimum a felére csökkenteni, így induljunk ki 150 millió Ft-ból, mert egy jó pénzügyi asszisztens, akit pénzügyi kintlévőségek kezelésére vettünk fel középvállalathoz, ennyit kellett, hogy hozzon a konyhára egy év alatt.

Nem is folytatom tovább, szerinted egy ilyen pénzügyi asszisztens toborzás-kiválasztásánál számít, hogy megspórolunk:

• 40.000,- Ft-ot az álláshirdetésen, mert nem kell Profession.hu 55.000,- Ft-ért, jó egy olcsóbb is 15.000,- Ft-ért, sőt a legjobb az ingyenes;
• nem kell ide toborzás-kiválasztási szakértő sem, egyrészről megírjuk mi a hirdetést (hiszen álláshirdetést bárki tud írni), továbbá Julika a recepciós kiválogatja az önéletrajzokat és elvégzi az interjúkat;
• azért mondjuk meg Julikának, hogy csak azokat a pályázókat javasolja, akik minimálbérért eljönnek és azonnal tudnak kezdeni;
• folytassam még?

Végül is ha nekik mindegy, hogy az új pénzügyi asszisztens behajtja-e azt a 150 milliót vagy sem, akkor tényleg az a lényeg, hol tudnak minél több pénzt megspórolni, végül is válság van. Ki vagyok én, hogy vitába szálljak ezzel?!

Összefoglalás

Lehet vádolni azzal, hogy  mivel ebből a szakmából élek, ezért alapvetően küzdök a munkaerő toborzás-kiválasztás méltó elismertetéséért, de remélem a fenti példákból jól látható, hogy ügyenként én néhány százezer forintot nyertem, míg a példában szereplő cégek minimum százmilliós veszteségeket szenvedtek volna el, ha nem kezelik súlyának megfelelően új munkatársaik kiválasztását.

Az elvégzett cégátvilágítások is azt mutatják, hogy ahol jó a munkatársi gárda, mert jó volt a toborzás, továbbá ahol a cégvezetés nem tűr el „szent teheneket”, ott nekem külsős tanácsadóként nem sok dolgom van, mert a válság ellenére is fejlődnek, prosperálnak, csak sajnos nagyon kevés ilyen vállalattal, vállalkozással találkozom.

2012-ben ezért sokkal többet fogok írni és beszélni arról (főleg érzékletes példák bemutatásával, pénzügyi összehasonlító elemzésekkel), hogy egyáltalán mi múlik a szakszerűen végzett munkatárs toborzás-kiválasztáson, mert ide egy kicsit több energiát átcsoportosítva az eddig megszokottnál, másutt sokkal, de sokkal többet spórolhatunk meg vagy nyerhetünk.

Ez olyannyira igaz, hogy ma már szervezetfejlesztés címén nem reszelgetek hosszú hónapokig (és jó vastag megbízási díjért) folyamatábrákat, munkaköri leírásokat, szervezeti struktúrákat és még rengeteg dolgot, amit a szervezetfejlesztők ilyenkor szoktak, hanem arra törekszem, hogy kialakítsunk, felépítsünk egy olyan vezetői gárdát, amely ezt sokkal hatékonyabban megcsinálja, bevezeti és működteti.