Belülről neveljünk ki vezetőket vagy kívülről vegyünk fel?

Belülről neveljünk ki vezetőket vagy kívülről vegyünk fel?

Belülről neveljünk ki vezetőket vagy kívülről vegyünk fel? 749 322 Vállalkozásfejlesztés blog

Munkám során kivétel nélkül minden ügyfelemnél felmerült már ez a kérdés, de a helyes válasz ritkán szokott tetszeni a magyar cégvezetők többségének! A „belülről neveljük ki a munkatársainkat” elv annyira bele van égve a magyar cégvezetők elméjébe, hogy ez már kultúrális sajátosságnak tekinthető. Ahol eddig felmerült (és több mint 30 év alatt többszáz KKV-nál merült fel), ott nem volt kivétel, mindenhol a „neveljük ki belülről”-ben gondolkoztak, és hosszú érveléssel kellett meggyőznöm őket, hogy miért vegyünk fel mégis kívülről tapasztalt szakembereket, vezetőket.

1. Mi a legnagyobb ellenérv a belülről kinevelés ellen?

Először is nem a belülről kinevelés ellen vagyok, hanem a mindenkit neveljünk ki belülről ellen! Óriási a különbség. A belülről kinevelés legnagyobb ellenérve részemről az, hogy ki is fogja kinevelni a vezetőket? Ha pl. szeretnél komoly export bevételre szert tenni, akkor ki fogja kinevelni az eddig belföldön jól teljesítő értékesítőidet, értékesítési vezetődet profi export értékesítővé, profi nemzetközi értékesítési vezetővé? Hogy majd maguktól beletanulnak?

  • Te alávetnéd-e magad olyan szívsebésznek, akit nem képeztek ki alaposan, hanem magától beletanult a szívsebészetbe?
  • Vagy felülnél-e olyan repülőgépre, amelyet olyan pilóta vezet, aki magától valahogy beletanult?

Tudom, hogy nem teljesen hasonló esetek, de amikor az élet kritikus területein az-az alap, hogy komoly elméleti képzésben kell részesülni adott esetben pilótának, orvosnak, majd tapasztalt mesterek alatt kell gyakorlati jártasságot szerezniük, akkor az élet más területein miért nem ez az alap?

Miért nem gondolkozol abban, hogy az értékesítőidet majd egy tapasztalt exportos mester betanítja, és nem a te céged pénzét és idejét pazarolva tanulják majd meg az export értékesítést?

Ha viszont nem beszélnek tárgyalóképes szinten semmilyen idegen nyelven, akkor nagyon-nagyon hosszú idő lesz az a betanulás…

  • Vagy felveszel eleve exportban tapasztalt értékesítőket?

Én meg sem próbálnám, hanem keresnék adott célország nyelvén tárgyalóképes, és adott célországban már komoly export értékesítési tapasztalattal rendelkező munkatársat. Viszont utána már jöhet a kinevelés, ha a nyelvtudás és a tehetség megvan, akkor ez a tapasztalt export értékesítő egy idő után elkezdhet kinevelni export értékesítőket.

Mert a kinevelésnek van egy fontos előfeltétele: szükséges hozzá egy olyan ember, aki kineveli, aki „felhúzza a saját szakmai szintjére” az adott kollégá(ka)t. De ha a cégben senkinek sincs export értékesítési tapasztalata, akkor ki fogja a belföldön ugyan jól teljesítő, de külföldön még „szűz” értékesítőidet kinevelni profi export értékesítővé?

De olyan szakismeretre, ami eddig nem létezett a cégedben, ki fog bárki bárkit is kinevelni? Egyszer egy ügyfelem megkérdezte, hogy minek veszünk fel gazdasági vezetőt, miért nem neveljük ki mi?

Kérdezem tőle:

  • Te vagy én, mert mindkettőnk „h…e” hozzá.

Egy profi gazdasági vezetőnek szakirányú felsőfokú végzettsége, min. 10 év szakmai tapasztalata van jó cégeknél, de ezzel egyikőnk sem rendelkezik. Nem volt több kérdése, belátta.

Az új gazdasági vezető már az első 6 hónapban behajtott 100 milliónyi behajthatatlannak tűnő kintlévőséget, kialakított egy olyan pénzügyi tervezési és kontrolling rendszert, amely révén 1 év múlva már 1 mrd Ft-al nőtt a hitelkeretük, mindeközben a nyereségük meg 50%-al!

Mellesleg ez az egy rendkívül eredményes év egy vezetői munkakörben standard betanulási idő.

2. Legnagyobb ellenérv a kinevelés ellen

Van olyan képesség, ami szerintem nem tanítható, pl. a stratégiai gondolkodásra való képességet ilyennek gondolom. Jó példa erre, amikor egy ügyfelem előléptette értékesítési vezetővé a legjobb régióvezetőjét. Az illető annyira jó volt régióvezetőnek, hogy bármilyen rosszul teljesítő területre is tették, ott 3-6 hónapon belül jelentős fellendülést produkált, szóval ki más jöhetett volna szóba értékesítési vezetőnek?

Ő volt a legjobb értékesítési régióvezető!

Viszont értékesítési vezetőként egy más szintre kellett volna lépnie, a megyünk terepre az értékesítőkkel, képezzük és vállvetve motiváljuk őket a „lövészárokban” helyett, stratégiai szintre. Az-az a cég stratégiai céljainak elérést támogató értékesítési stratégiát és rendszert, a munkatársakat motiváló fizetési rendszert kellett volna kitalálnia. Én ezt úgy hívom, hogy rendszerfejlesztővé kellett volna válnia operatív végrehajtó helyett, de ez már nem ment neki. És hosszú évek alatt sem volt képes erre a szintre felnőni, pedig jó pár külső tanácsadó, és coach próbált neki segíteni, de mind „elvéreztek…”

Jól láthatóan elő lett léptetve olyan szintre, amihez olyan képességre lett volna szüksége, amivel már nem rendelkezett.

Ugyanezt több cég logisztikáján is megfigyeltem. Egy 80 fős raktár napi szintű vezetésében nem biztos, hogy nagy különbség van egy raktárosból kinevelődött raktárvezető és egy felsőfokú logisztikai végzettséggel és multcégeknél szerzett sok éves tapasztalattal rendelkező raktárvezető között. De amikor a cég kinövi a raktárát, és újra kellene gondolni az egész logisztikát, hogy pl. hova, mennyi és mekkora raktár kell, ezekhez milyen folyamatok, szoftverek, gépek, emberek, és mindezen verziók közül melyik lesz a legjövedelmezőbb, akkor a raktárosból kinevelkedett raktárvezetőnél megállt a tudomány.

Fel sem fogja, hogy mi a probléma!

Szóval operatív területen, amikor egy más által kitalált és kidolgozott rendszert kell működtetni, ott jól tud működni a kinevelés, de amikor rendszert kell fejleszteni vagy váltani, arra már olyan embert keresnék, akinek a rendszerfejlesztésben, stratégiában vannak jól látható eredményei.

3. Legnagyobb ellenérv a kinevelés ellen

Sok cég életében eljön a pillanat, amikor nagyságrendi ugrásra és nem a lépésenkénti fejlődésre van szükség. Egyik ügyfelemnél eljött ez a nagy pillanat, szóba került a cég jövőbeni eladása, ezért olyan operatív vezetőt (később ügyvezetőt) kerestünk, aki már végigcsinált ügyvezetőként egy cégeladási folyamatot.

Az eredmény?

Mind a munkatársak, mind a cég vevői nem sokat vettek észre abból, hogy új tulajdonosa van a cégnek, olyan zökkenőmentesen menedzselte végig a cégeladást, és a tulajdonosváltást, hogy még ma is ő az ügyvezetője a Számlázz.hu-nak.

Egy másik ügyfelemnél más jellegű probléma merült fel a dinamikus fejlődésnek köszönhetően. A 2 cégalapító-ügyvezető olyannyira az üzletfejlesztéssel volt folyamatosan elfoglalva, hogy közben a már 50 fősre duzzadt cégben a munkatársakkal már senki nem foglalkozott, ezért a döntések (emiatt is) hónapokig húzódtak, amitől a munkatársak egyre demotiváltabbak lettek.

A megoldás egy tapasztalt operatív vezető felvétele volt, aki gyorsan átvette az operatív irányítást, és azóta úgy duplázódtak meg, hogy a dolgozói elégedettség jelentősen megnőtt, a döntések gyorsan megszületnek és a 2 alapító bármerre is jár-kel a világban, ő itthon stabilan tartja a frontot.

Összefoglaló

Összefoglalva, nem a kinevelés ellen vagyok, hanem a „kizárólag kinevelésben” gondolkozásban!

Egy cég építése a helyzetnek megfelelő jól átgondolt stratégiát és nem ösztönös, meg konzervmegoldásokat kíván. Van, hogy jobb kinevelni munkatársakat, de előbb-utóbb minden vállalkozás életében eljön az a stratégiai fordulópont, amikor szükség lesz olyan vezető felvételére, aki olyan tudást és képességet hoz be a cégbe, amivel ott még senki sem rendelkezik.

Kelkó Tamás

1993 óta dolgozom tanácsadóként: ebből 7 évet fejvadászként, 1999 óta pedig KKV szervezetfejlesztő és HR szakértőként segítek magyar vállalkozásoknak leküzdeni a növekedéssel járó akadályokat.

Összes bejegyzés tőle:Kelkó Tamás
13 hozzászólás
  • Fazekas Gabriella 2025.01.10. 07:20

    Kedves Tamás! Nekem eddig bem jött be a kívülről felvett vezető. Sajnos nem váltotta be a hozzá fűzött reményeket. A probléma az, hogy én, mint cegvezető sem vagyok „képzett és tapasztalt” cégvezető és nem vagyok „képzett és tapasztalt” HR-es sem, hogy fel tudjak venni egy megfelelő vezetőt. Így, hogy ráadasul meg is égetem magam rossz vezetők felvételével, már nem marad más választásom, mint hogy belülről próbáljak vezetőket kinevelni, akik sosem fognak új szintet hozni a cég működésébe. Ez egy ördögi kör. Szóval, amit leírtál nagyon tanulságos és elgondolkodtató, de tudom, hogy egy magam fajta tulajdonos-cégvezető (ezer kalappal a fején) erre egyedül nem képes. Talán, ha segítenél 🙂

    • Kelkó Tamás 2025.01.10. 11:51

      Kedves Gabi!

      Amikor először veszel fel kívülről vezetőt, az „kényes műtét”, jobb nem egyedül belevágni…

      Üdv, Tamás

    • Mihály Kálmán 2025.01.11. 16:50

      Lehet hogy az is hozzájárul az eddigi sikertelen próbálkozáshoz, hogy ahogy írod, Te sem vagy tapasztalt HR-es. Így könnyen meg tudnak téveszteni a jónak látszó jelöltek a valóban jóktól.
      Ha vezetőről beszélünk akkor elengedhetetlen a kiválasztásban jártas szakember…. vagy elengedhető a saját képességed, ha már iszonyú tapasztalt vagy benne.

  • Fehér Imre 2025.01.10. 08:31

    Szia Tamás,

    Köszönöm a megkeresésed, a téma és a Te 3 pontod most is nagyon izgalmas és motiváló számomra.
    Mindhárom pontoddal egyetértek, a felsorolt helyzetekben szerintem sem működhet olyan hatékonysággal a belső kinevelés, mint a külsős felvétel.
    Vagyis a helyzet negfelelő elemzéséből kell kideríteni, hogy a belső kinevelés vagy a külsős felvétel a jobb megoldás.
    Van még egy szempont, amit kiemelnék: a motiváció. Néha sokkal többet számít, hogy a jelölt mennyire elszánt, mint a szakmai múltja.
    És ebben az aspektusban mindig erősebb a belső jelölt, hiszen az előmenetel szinte mindegyik munkavállalónak nagyon fontos.
    Én az utóbbi időkben sokkal jobban odafigyelek a motivációra, mint a szakmai múltra, mert ha megfelelő a jelölt motiváltsága, az sokkal jobban kifizetődik a cégnek, mint a szakmai múlt, kisebb motiváltsággal.

    Renélem tudtam segíteni,

    Imre

    • Kelkó Tamás 2025.01.10. 12:44

      Kedves Imre!

      A motivációban vitatkoznék veled:

      1. Nem kérdés, hogy a profizmus motiváció nélkül semmit sem ér. De a magas szintű motiváció sem ér semmit hozzáértés nélkül. Sőt, még akár problémás is lehet, mint a szélsőségek általában…

      2. Egyáltalán nem a belső jelölt az erősebb motivációban, bocs, de ez egy általánosítás. A valós kép általában vegyes, vannak belső jelöltek, akik motiváltabbak, és vannak külső jelöltek, akik motiváltabbak.

      Ahogy a cikkemben is írtam, egy igazi stratéga egyedileg vizsgál meg minden helyzetet, és nem sztereotípiák alapján hoz meg fontos döntéseket.

      Üdv, Tamás

    • Mihály Kálmán 2025.01.11. 16:45

      Az a külsős munkavállaló aki -rendelkezik a megfelelő kompetenciákkal- de épp nem tud kiteljesedni a saját mnkahelyén vagy épp nincs is neki, de szereti a szakmáját, Ő szerintem tud nagyon motivált lenni. Egy jó fejvadász, HR-es , de egy tapasztalt interjúztetó vezető is látja ezt a felvételi folyamat során vagy lehet olyan helyzetet/kérdést/feladatot adni hogy ez felszínre jöjjön.

  • Mészáros Balázs 2025.01.10. 08:34

    Minden szavával egyet értek!
    Remek írás.

    Üdv,
    Mészáros Balázs

  • Palkovics Gabriella 2025.01.10. 11:40

    En azt gondolom, hogy van értelme. Csak nem a hazai morállal kötelezően mindenféle befektetés nélkül. A legjobb oktatással, mintegy bónuszként tekintve az oktatás költségeire,k kell, amibe kerül. Természetesen vannak, akik lényüknél fogva nem lesznek alkalmasak soha vezetésre, erre is biztosan vannak profik, akik szűrni tudják, hol van mag, amit érdemes locsolgatni, hol pedig csak a hatalomvágy, presztízs.

  • Hári Olivér 2025.01.10. 20:30

    Szia Tamás,

    Nagyon jó írás, mint oly sok eddigi a tolladból.
    Azonban óriási különbség lehet belső toborzás és belső toborzás (kinevelés) között.
    Olyan eseteket hoztál, főleg az 1. pontban, melyekben a vállalat egyik tagja sem rendelkezett a szükséges kompetenciákkal, vagy teljesen új pozícióról volt szó.

    Nem esett szó arról az esetről, mikor van olyan vezető (és esetleg csapata), aki képes kinevelni egy utódot belső munkaerőforrásból. Csak hát ugye ez már stratégiai kérdés és ebből a hazai vállalkozók nem állnak valami fényesen (tisztelet a kivételnek).
    És itt csatlakoznék a 2. pontra. Nem a kineveléssel van a gond, hanem a jövőkép és stratégia hiányával, azzal, hogy nincs belső folyamata és módszere a kompetencia felmérésének, az ellátandó feladat valódi súlyának, így vérezhet el egy régióvezető értékesítési vezetőként.

    Szóval szerintem lehetséges a belülről toborzás és hasznos is (persze van rengeteg hátránya), de csak jól meghatározott célok mentén, pontosan kell tudni, hogy mit várunk el, arra ki lehet alkalmas, milyen feladatokat kell ellátni, kikkel kell együtt dolgozni, milyen kompetenciák szükségesek a feladat ellátásához (hard és soft),….stb? Addig amíg a vállalatok tüzet oltanak és a napi problémákat hárítják el (ennek okai is megérnek egy cikket), addig sem megoldás erre, sem masszív fejlődés sem várható.

    Üdvözlettel,
    Hári Olivér

    • Kelkó Tamás 2025.01.11. 11:09

      Szia Olivér!

      Nem a témát átfogó 80 oldalas disszertációt írtam, így csak arra akartam felhívni a figyelmet, hogy a zsigerből „neveljük ki a legrégebben itt dolgozó legmegbízhatóbb munkatársat” nem mindig a jó stratégia.

      Alapvetően minden esetben egyedileg kell átgondolni, hogy mire van lehetőség és mi éri meg. A végeredmény minden esetben egy vegyes felvágott. Pl. most intenzíven dolgozom egy szoftvercégben, és ott éppen nemrég kezdtünk el kinevelni egy fejlesztőből projekt vezetőt, pedig csak 2 éve kezdett fejlesztéssel foglalkozni, de nyilvánvaló a tehetsége.

      Eközben meg éppen mobil applikáció fejlesztőt toborzunk, mert nincs időnk sem kivárni, sem finanszírozni míg valaki kitanulja, ezért olyan mobil fejlesztőt keresünk, akinek már legalább 2-3 mobil applikáció fejlesztésében meghatározó szerepe volt másutt.

      Ugyanígy a saját cégemben az elmúlt években neveltem ki egy nagyon tehetséges diákból immár medior marketingest, egy nálam is idősebb kollégából meg webanalitikai szakértőt, mert ez így volt ésszerű.

      A cikkem fő felütése az, hogyha van olyan munkatárs, aki a kívánt szintet képviseli szakmailag, akkor ő bármekkora csapatot ki tud nevelni (megfelelő segítséggel), pl. egy tapasztalt export értékesítő, de ha nincs tapasztalt export értékesítő, akkor ki fog export értékesítő csapatot kinevelni?

      Szóval egyetértünk, csak a kinevelés legfőbb buktatóira akarom felhívni a figyelmet…

      Üdv, Tamás

  • Gyuró János 2025.01.12. 18:30

    Szia Tamás!

    Örülök és köszönöm, hogy újra írtál. Jó volt olvasni ismét az értő tapasztalataidat.
    A 80 oldalas disszertáció mikor jelenik meg? Szívesen elolvasom. 🙂

    Ahogy van helyzetfüggő vezetés, úgy van helyzetfüggő kinevelés/külsős felvétele, és ennek megfelelően van/lennie kellene helyzetfüggő betanításnak, forgatókönyvnek, folyamatoknak, RENDSZERNEK ezekre is. Egyszer talán még idehaza is eljutnak ide a vállalkozók és nem tündérmeseként vagy tragédiaként élik meg ezeket.

    További írásaidat várva kívánok helyzetfüggő jó döntéseket, munkatársakat!

    Üdv, János

ÉRDEKEL A VÉLEMÉNYED:

Ez az oldal az Akismet szolgáltatást használja a spam csökkentésére. Ismerje meg a hozzászólás adatainak feldolgozását .

Oszd meg a cikket egyik ismerősöddel!