Röpke fél órás beszélgetés után megkérdeztem tőle, hogy meg akar-e halni a sok munkában? Amire ő teljesen lebénulva nézett rám. Elmagyarázva, már neki is világos volt, hogy az új munkatársakat akkor neki kell betanítania, ráadásul az értékesítőt még napi szinten menedzselnie is, így valójában nem rájuk van szüksége, hanem egy értékesítési vezetőre, meg egy pénzügyi vezetőre, sőt, hogy kerek legyen a kép, egy logisztikai vezetőre is. E 3 vezető megléte esetén ő ki tud lépni a napi taposómalomból, és elkezdthetne azzal foglalkozni, ami igazán előreviszi cégét: az innovációval, és a fejlesztésekkel.

Akkor még nem tudtam, hogy mire vállalkoztam. Annyira erősek voltak ugyanis a cégtulajdonos és az átlagosan 10-15 éve ott dolgozó beosztottai között a kapcsolatok, hogy az első vezetői garnitúra (értékesítési, pénzügyi, logisztikai) pár hónap alatt megbukott. Újra ott álltunk az eredeti felállásban.

Mi volt a baj?

Amikor kívülről egy régi, megszokott struktúrába felveszünk vezetőket, akkor azt én “hamburger-effektus”-nak hívom, mert a két zsömle közé becsúsztatjuk a húst. Egy ilyen vállalkozásban ez rendkívül kockázatos lépés, nem véletlen, hogy rengeteg az egykezes irányítású vállalkozás Magyarországon, nem olyan könnyű ezt megcsinálni.

Végül a második garnitúra sikeresen gyökeret eresztett, és egy nem megvalósult felvásárlási kísérlet eredményeként lett ügyvezetője is a cégnek, így kb. 2 év kemény szervezetfejlesztői munka után a tulajdonos már nem dolgozott napi szinten a cégben, ami ezután következő 2 évben a négyszeresére növekedett!

Végül a tulajdonos 2014 tavaszán sikeresen el is adta a korábban annyira hozzánőtt vállalkozását.