A tulajdonos akkor még csak a magyar piacban gondolkodott, de látva, hogy olyan minőségű, színvonalú terméket gyártanak és forgalmaznak, amelyet a világon bárhol el lehet adni, én már nemzetközi terjeszkedésben gondolkodtam. Éppen ezért evidens volt, hogy úgy fejlesszük a vállalkozást, hogy pár éven belül el tudjon indulni nemzetközi irányba, és akkor még nem gondoltam, hogy ez milyen hamar be is következik.

Miben is nyilvánult meg, hogy nemzetközi stratégiában gondolkodtam?

Amikor elkezdtem megtervezni a szervezeti stratégián – vagyis hogyan építsük tovább a csapatot a következő 3 évben -, akkor látva a cég növekedési dinamikáját, olyan vezetők felvételében gondolkodtam, akik multicégektől jönnek és már van tapasztalatuk nemzetközi üzleti környezetben. Ez főleg a marketing és az ügyfélszolgálati vezetőnél volt lényeges, mert a termelés és pénzügy nem érintett egy webáruház nemzetközi terjeszkedésében, hiszen nekik nem kell kimozdulni a magyarországi központból.

Ekkor a cég még csak 3 éves volt, és 1 éve annak, hogy az első ügyfélszolgálatost felvettük minimálbérért, hiszen akkor csak azt tudták megfizetni. Viszont a cég 4. évében már felvettük az első 20 éves multis tapasztalatú vezetőt, egy 50+-os, Lean managementben rendkívül tapasztalt termelési vezetőt. Utána gyorsan jöttek a többiek is, hasonló kvalifikáltsággal (min. 20 év szakmai tapasztalat, multinacionális környezetben, nagyon erős „people management” képességek, tárgyalóképes angol nyelvtudás), és már a 4. évben úgy nőtt négyszeresére a vállalkozás, hogy a tulajdonos nem halt bele, és a cég nem esett szét!

Bizony, sok dinamikusan fejlődő vállalkozást az öl meg, hogy túl gyorsan nő a forgalmuk a csapatukhoz, a szervezettségükhöz képest, ezért előbb-utóbb veszteségessé válnak a széteső termelékenység miatt.

Itt nem ez történt, pedig az 5 felsővezetőből még csak 3 volt meg a 4. évben, de hozzájuk tartozott a létszám zöme, ezért nem terhelődött túl a tulajdonos-ügyvezető, mert a 4x létszámnövekedést a termelési, pénzügyi és ügyfélszolgálati vezető rutinból lekezelte. Ők ennél sokkal nagyobb nagyságrendben dolgoztak már, nekik ez ujjgyakorlat volt.

Az 5. évben felvett marketing, és HR vezető már ténylegesen a nemzetközi terjeszkedéshez kellettek, és ők mindketten sok évet éltek külföldön, évtizedet dolgoztak nemzetközi vizeken, így nem jelentett neki gondot ezt újra sikeresen megcsinálni.

Ehhez képest a legtöbb kis- és középvállalkozásban a kezdetek kezdetén felvett, alacsony kvalifikáltságú, elvileg vezetővé „kinőtt”, de rendkívül „megbízható” munkatársakra épül a cég működése, akik nagyon hamar elérik a korlátaikat, és ezért megáll a cég fejlődése, vagy akkor káosz lesz, hogy abba fulladnak bele. Ilyenkor szoktak jönni a klasszikus szervezetfejlesztők, coachok, akik komoly pénzekért tréningezik és coachingolják ezeket a vezetőket, javítanak is valamit a helyzeten, de olyan növekedést, fejlődést, mint a fenti példában, biztosan nem fognak elérni, mert nem lehet bárkit szuper vezetővé fejleszteni. Én abban hiszek, hogy nem kifejleszteni kell őket, hanem felvenni a munkaerőpiacról azokat, akik másutt már bizonyítottak!

Ma a cég a 8. évében van, és 8 országban működik sikeresen úgy, hogy tavaly a tulajdonosok 1 évet távol töltöttek a cégtől (ráadásul más földrészen).